퇴근시간만 바라보며, 주말만 기다리며 아무런 목적의식없이 일하는 사람. 성장의 한계에 부딪혀 단기 성과에만 집착하는 기업. 열정이라는 엔진이 꺼진 누구에게나 추천할 책이다. 저자는 책에서 골든서클이란 이론으로 자신이 주장을 관철시킨다. 골든서클이란 모든 생명과 조직과 비즈니스의 작동원리를 설명해줄 핵심 메커니즘을 말한다. 골든서클은 원 안쪽부터 바깥으로 3가지 범위가 있는데 안쪽부터 왜, 어떻게, 무엇 으로 구분한다. 이 3가지 영역은 순서에 맞게 접근해야 한다. 일반적으로 대부분의 사람들은 바깥쪽(무엇)에서 부터 출발해 안쪽(왜)로 접근하는 경향이 있는데 저자는 이와는 반대로 접근해야 한다고 말한다. '왜'로 시작해 '어떻게','무엇'으로 접근해야 성공할 수 있다는 것이다. 어떤 사람은 정확하게 '왜'로 시작하지만 시간이 지나면서 '왜'를 잊어 버리기도 한다. 열정이라는 엔진이 힘을 잃고 추락하는 것이다. 이런 이유는 다양하겠지만 대표적인 것은 아마도 '왜'가 단순히 '돈'과 '명예'로 변질 되면서 잊어버리는게 아닌가 한다.
'왜'라는 것은 무엇일까? 신념, 이유, 목적과 같은 것이다. 이러한 것들은 우리의 감정을 쉽게 건드린다. 감정을 건드린다는 것은 도덕적, 예술적인 것과도 관련있다고 나는 생각한다. 도덕적으로 옳바른 행동을 하는 기업이라면 직원뿐아니라 고객도 좋아할 것이다. 미적감각이 풍부한 사람들은 제품의 디자인만 보고도 살 수 있다. 물론 이러한 하나의 요소만 가지고 성공할 수는 없지만 이런 요소가 결여되어 있다면 성공할 수 없다는 것에는 동의할 것이다. 기업에서 지속적이며 진정성있게 느껴지는 신념이 내(개인, 고객)가 품고 있는 신념과 일치한다면 나는 충성도 높은 고객이 될 것이다. 그 제품을 구매하기에 높은 가격과 약간의 불편을 감수하더라도 말이다. 결정은 논리적이고 합리적인 생각에서 나올 수 있지만 행동을 이끌어 내는 가장 큰 힘은 감정을 이끌어 내는 '왜'이다. '왜'가 어째서 감정적인 부분인지는 뇌를 통해서 설명한다. '왜'를 담당하는 부분이 뇌의 변연계에 해당하는 부분과 일치한다고 하기 때문이다.
책에서 현재 이와 같은 행동 방식으로 성공한 예를 들 때 애플을 가장 많이 언급한다. 그리고 스티브 잡스 이후에 왜 애플이 예전과 다른지도 알 수 있다.
기업입장에서 본다면 골든서클은 '왜'에서 출발해 기업을 세우고 '어떻게'라는 접근으로 직원을 채용하고 '무엇'이라는 요소로 제품이나 서비스를 제공해야 한다. 이렇듯 접근하는 방향도 중요하지만 '어떻게'와 '무엇'은 '왜'와 상응하여 결정되어야 한다. 그리고 지속적으로 '왜'를 상기시켜야 한다. 그래야만 열정이라는 강력한 엔진을 지속적으로 가동시킬 수 있으며 자연스럽게 기업의 성장과 성공에 도달할 수 있다는 것이 저자의 주장이다.
누구나 가슴에 열정을 품었던 적이 있을 것이다. 그래서 누군가는 창업을 하거나 자신만의 활동을 했을 것이다. 하지만 시간이 지나면서 잊어버린다. 변질 되버린 '왜'를 생각하거나 아예 찾으려 하지도 않는다. 이런 상황에서 잘못된 근본적인 원인을 찾지 못하고 단기처방적인 해결책만 내놓는다면 위기만 되풀이 될 것이다. 단순히 돈을 보고 창업을 했다면 불안이 연속적으로 밀려오는 하루살이 처럼 회사를 운영할 수 밖에 없는 이유를 이 책에서 찾을 수 있을 것이라 생각한다.
요즘 우리 사회의 많은 구직자는 돈과 안정성을 보고 구직한다. 특히 사회경험이 거의 없는 청년들이 이런 경향을 뚜렷하게 나타낸다는 점이 흥미롭다. 누구보다 가슴에 열정을 품고 있어야 할 청년들의 이러한 행동은 우리 사회가 물질만능주의로 심각하게 기울었다는 지표를 나타내 준다고 생각한다. 이런 생각으로 사회를 출발하는 청년들이 만들 세상은 어떠할까. 어떠한 열정도 품지 못한 채 우리 사회의 열정이라는 엔진이 서서히 꺼지며 추락하고 있고 앞으로도 쉽게 회복될 것 같지 않다.
이 책을 통해서 자신의 열정에 불을 지필수 있는 신념을 통해서 미래를 꿈꿀 수 있는 사람이 되고 사회가 될 수 있길 희망한다.
프롤로그
계획대로 성과가 달성되지 않으면 우리는 원하는 결과가 올 때까지 단기전술을 구사한다. 어떻게 해야 설계부터 견고한 솔루션을 구축할지 고심하는 대신, 일단 잡히는 대로 목표를 설정하고 그걸 달성하기 위해 단기전술을 구사하며 조직을 위험에 빠뜨린다.
테마1
태초에 당근과 채찍이 있었다 - 사람을 움직이는 법은 두 가지다. 조종 그리고 영감.
가격, 프로모션, 두려움, 열망, 집단 압박, 트렌드 혹은 혁신 으로 조종하는 단기전술은 단기적으로 성과를 낼 수 있겠지만 장기적 건전성은 위협받는다. 단기성과에 중독된 오늘날의 기업들은 쉴 새 없이 조종 기법으로 고객들을 현혹하지만 충성도 높은 고객들을 끌어낼 수는 없다.
테마2
마음을 움직이고 성취를 만들어내는 일의 작동 원리 - 골든서클을 찾아라
골든서클이란 모든 생명과 조직과 비즈니스의 작동원리를 설명해줄 핵심 메커니즘을 말한다. 골든서클은 안쪽부터 바깥으로 3가지 범위가 있는데 안쪽부터 왜, 어떻게, 무엇을 으로 구분한다.
무엇 : 무엇을 파는지, 무엇을 서비스 하는지.
어떻게 : 차별화 된 가치를 제공.
왜 : 회사의 존재 이유, 목적, 신념. 돈은 목적이 아니다. 결과일 뿐이다.
영감을 통해 행동을 이끌어내는 사람과 조직은 안('왜')에서 부터 출발해 생각하고 행동하고 의사소통한다.
바깥('무엇')에서 출발해 안('왜')으로 들어가는 메시지에서 마지막 '왜'는 그럴듯하지만 설득력이 없는 위선적인 정보일 뿐이다. 하지만 안에서 출발해 바깥으로 나오는 메시지에서 '왜'는 핵심적인 구매이유가 되고 '무엇을'은 그 신념을 실현해 낸 유형적 증거의 역할을 한다. 여기서 신념이란 우리 제품, 우리 회사, 우리 아이디어에 끌리는 이유를 합리적으로 설명해내는 핵심이 된다.
'왜'가 흐릿하면 성장도 충성도도 독창적인 성공에 필수적인 상상력도 지속적으로 유지하기 힘들다.
자기가 몸 담은 기업이나 업계를 '무엇'으로 규정하게 되면 지속적인 생존 자체가 불가능할 수도 있다는 의문이 생겨난다. 같은 시야, 같은 관점으로 상황을 너무 오래 관찰하다 보면, 새로운 흐름이나 조류를 포착하거나 변화를 꾀하는 일이 점점 더 힘들어진다. 새로운 기술이 등장하고 그에 따라 사람들의 행동패턴이 변화한다. 행동패턴이 변화하면 그에 따라 비즈니스 모델도 바뀌어야 한다. 음악업계가 '왜'라는 의식을 좀 더 명료하게 가지고 있었다면, 애플이라는 컴퓨터 회사가 발을 들여놓게 놔두지 않고 iTunse에 상응하는 프로그램을 개발할 기회를 포착했을지도 모른다.
테마3
결정하고 행동하고 열망하게 하는 생명의 작동원리 - 가슴이 시키는 일은 논리가 지배할 수 없다.
바깥쪽에서 시작하여 안쪽으로 의사 전달을 할 때, 그러니까 '무엇'에서 대해 먼저 이야기할 때, 사실이나 특징 따위의 엄청나게 복잡한 정보를 이해 시킬수는 있다. 하지만 행동을 유발하지는 못한다. 그러나 안쪽에서 바깥쪽으로 이야기를 해나갈 때는 의사결정을 관장하는 두뇌영역을 향해 직접 말을 걸기 때문에 직접적인 행동을 유발하며, 그 후에 이미 내린 결정을 합리화하도록 언어중추가 도움을 준다.
두뇌에서 이성을 통제하는 영역, 즉 신피질만 사용해 의사결정을 하도록 강제하면 사람들은 거의 언제나 '과도한 분석으로 인한 마비상태'에 도달하고 만다. 이성만 사용해 내리는 결정은 시간도 더 오래 걸릴뿐더러 결과도 나쁠 가능성이 더 크다. 반대로 변연계, 즉 직감을 이용한 의사결정은 더 신속하고 결과적으로 더 탁월한 경향이 있다. 교사들이 학생들에게 선다형 시험에서 직감을 믿고 본능적으로 떠오른 첫 번째 답을 택하라고 말하는 이유가 바로 이 때문이다.
정말 훌륭한 기업이라면 가슴과 머리를 모두 사로잡는 기업일 것이다. 대다수 기업은 머리를 얻는 데 굉장히 능숙하다. 하지만 가슴을 얻는 데는 이보다 더 힘들어한다. 훌륭한 리더는 자신의 직감을 믿는다. 과학보다 예술을 앞세운다. 머리보다 가슴을 먼저 얻는다. '왜'로 시작하는 사람들이기 때문이다. 잘나가던 회사를 박차고 나와 창업을 하는 이유도 사실 논리나 사실 때문이 아니며 희망, 꿈, 가슴, 직감 때문이다. 우리 모두가 합리적인 결정만 한다면 신생기업은 생겨날 수 없으며 아직 아메리카대륙 조차 발견하지 못했을 것이다.
테마4
왜 이 일을 하는가, 우리가 세워야 할 모든 것의 바탕 - 명료함, 원칙, 일관성
사안과 정책에 따라 널을 뛰듯 입장을 바꾸는 정치인의 행동 앞에 유권자는 무엇도 신뢰하기 힘들어진다. 그러므로 진정한 영감을 주기 위해서는 명료한 '왜'에서 출발해야 한다. 출발을 제대로 했다면 '어떻게'와 '무엇'에 집중할 차례다.
'어떻게'는 조직문화의 시스템과 프로세스에 녹아든다. '어떻게'를 정립해가면서, 조직은 책임감 있는 직원들을 규합하고 조직 전체의 역량을 자연스럽게 끌어올릴 수 있다. 이 대목에서 '원칙'은 매우 중요하다. '어떻게'를 제대로 이해하면 능력이 배가 된다. 직원을 채용할 때 함께 일하면 능률이 오를 만한 직원을 채용하고, 서로 협력하며 성공을 가져다 줄 동업자를 선별해 낼 능력 말이다.
역설적으로 가장 대답하기 어려우면서도 가장 중요한 질문으로 보이는 '나는 왜 이 일을 하는가?'에 대한 해답을 찾는 일은 매우 간단하고 쉽다. 그러나 그 '왜'의 목적의식을 벗어나지 않으면서, '어떻게' 일을 할 것인지는 실제 실행에서 더 어려운 영역이다. 특히 한 번 정한 원칙을 지키고 규율과 절제, 책임을 다해가는 일이 가장 힘들다.
진정성이 있으려면, 골든서클이 균형있게 작동하고 있어야 한다. 믿는 그대로 말하고 행동한다는 의미다. 직원에게만 진정성을 강요한다고 진정성이 생겨나지 않는다. 경영진과 모든 구성원을 포함해, 시스템과 프로세스와 그 결과물에 이르기까지 진심이 조화를 이룰 때 진짜 진정성이 나올 수 있다. 진정성은 실제로 믿고 있는 바를 말하고 행동할 때 생겨난다.
가장 중요한 것은 순서다. '왜'에서 출발해서 '어떻게'를 거쳐 '무엇'에 도달해야 한다. 사람들을 행동하게 만드는 동기부여 방법에는 여러 가지가 있다. 그러나 충성도는 사람들에게 영감을 불어넣는 능력에서 나온다. '왜'가 분명하고 회사의 믿을 사람들이 함께 믿을 때만 진짜 충성스런 관계가 생겨난다.
사업의 목적이, 내가 가진 것을 원하는 대상과 거래하는 것이 되서는 안된다. 나의 신념을 함께하는 대상에게 초점을 맞추어야 한다. 나와 부합하는 사람들을 까다롭게 선별할 때, 비로소 나의 비즈니스에서 신뢰가 만들어지기 때문이다.
테마5
진정한 신뢰는 어디에서 탄생하는가 - 감사와 의심을 넘어
신뢰는 상대와 내가 동일한 가치와 신념을 공유한다는 것을 서로 알리고 보여줌으로써 생겨난다. '왜'에 대해 이야기를 나누고, '무엇을' 통해서 증명해야 한다. '왜'는 신념이고 '어떻게'는 신념을 실현하기 위한 행동이며 그 결과 만들어진 것이 '무엇'이다. 이 셋이 모두 균형을 이룰 때 신뢰가 쌓이고 가치를 공유할 수 있다.
이기려고 하는 욕구 자체가 나쁘지는 않다. 그러나 수치가 성공을 측저하는 유일한 도구가 될 때, 자신이 성취한 것이 더 이상 처음 시작할 때의 이유와 결부되지 않을때 문제는 발생한다.
우리는 자신과 어울리는 문화에서 잘 적응하고 자신의 가치관과 신념이 반영되는 장소에서 더 잘해내는 경향이 있다. 그러므로 자신이 자연스럽게 성공할 수 있는 곳에서 살고 일하는 것이 유익하다. 회사도 마찬가지이다. 회사를 하나로 단결시키는 것은 재화나 서비스가 아니다. 회사를 강하게 하는 것은 크기나 힘이 아니라 문화다. CEO부터 접수계 안내원에 이르기까지 모두가 공감하는 강력한 신념과 가치관이다.
단지 회사에서 필요로 하는 기술의 소유자를 뽑는 것이 목적이 아니다. 회사와 동일한 신념을 지닌 사람을 채용하는 것이 목적이되야 한다.
탁월한 리더들이 공통적으로 가지고 있는 것은 자기 조직에 들어와 잘 어울릴 수 있는 사람, 즉 자신과 신념을 공유하는 사람을 찾아내는 능력이다. 회사의 대의명분을 구현할 사람을 골라내는 능력이 있으면, 훌륭한 서비스를 훨씬 더 쉽게 제공할 수 있다. 허브 켈러허가 한 말이다. "기량이나 기술 때문에 채용하지 않는다. 태도를 보고 뽑는다. 기술은 언제든 가르치면 된다."
훌륭한 기업은 기술적으로 숙련된 사람을 뽑은 후 그들에게 의욕을 불어 넣으려고 기를 쓰지 않는다. 이미 의욕이 충만한 사람을 채용하여 영감을 불어넣어준다. 단지 '왜'에 대한 의식만으로, 일에 대한 전반적인 관점은 달라진다. 생산성이 더 높아지고 분명히 충성도도 높아진다. '왜'를 모르는 직원은 의욕도 없으며 이직도 쉽게 하겠지만 '왜'를 알고있다면 더 높은 대의명분의 일부가 되기 위해 오랫동안 남을 것이다. 그러므로 회사는 직원들에게 회사의 설립이유가 무엇인지 끊임없이 상기시키고, 대의명분에 활기를 불어넣을 방법을 찾으라고 격려한다면 주어진 업무 이상을 해낼 것이다.
'왜'에 대해 뚜렷한 의식을 갖고 있는 회사는 경쟁사의 존재에 대해 무감각한 경향이 있다. 반면 '왜'에 대해 모호한 회사는 다른 회사가 무엇을 하는지에 대해강박적으로 집착한다.
공동체든 조직이든 구성원들은 리더가 자신들을 위해 그물망을 쳐놓았을 거라고 신뢰해야 한다. 실존하는 그물이든 정서적 그물이든 자신을 지탱해준다는 느낌이 들 때, 조직 구성원은 궁극적으로 전체의 이익을 위해 가외의 노력을 경주할 가능성이 높아진다.
'왜'를 발현시키기 위해 회사가 조직 되었다는 사실을 사람들이 믿지 않는다면 열정은 희석된다.
테마6
호기심, 유행을 넘어서 열광을 이끌어내는 이들의 특징 - 티핑 포인트 넘어서기
자신들과 신념을 공유할 이들, 즉 종 곡선의 왼편에 속할 이들을 찾아내는 것을 목표로 삼아야 한다. 이들은 우리가 선보이는 제품이나 서비스 안에 담긴 큰 가치를 알아봐주고 , 그것에 동참하기 위해 즐거운 마음으로 더 많은 돈을 지불하고 불편을 기꺼이 감수한다. 게다가 자유의사로 주변 사람들에게 우리에 대해 떠들고 다닌다. 티핑포인트를 만들어내는 15~18%는 기꺼이 제품을 구매하는 이들만으로는 채워지지 않는다. 우리와 같은 믿음과 사고방식을 갖고, 그것을 자신의 라이프스타일에포함시켜 자신의 '왜'를 눈에 보이는 무언가로 만들어내고 싶은 사람들이 여기 들어와야 한다. 이들은 자신의 철학과 대의, 신념을 외부에 드러낼 목적으로 우리 제품이나 서비스를 구매한다. 그러므로 이들이 기꺼이 불편을 감수하고 웃돈을 더 얹어주는 상대는 우리 기업이 아니라, 자기 자신이다. 왜 우리 제품을 자기 삶의 일부로 포함시켜야 하는지, 이론과 논리가 없어도 직감적으로 알아차리는 사람들이 바로 가장 충성도 높은 고객이 된다.
테마7
에너지는 흥분시키지만 카리스마는 영감을 준다. - '왜'로 시작하여 '어떻게'로 나아가라
에너지는 눈에 쉽게 보이고 측정하기가 쉽고 모방하기도 쉽다. 반면 카리스마는 정의하기가 어렵고 측정은 거의 불가능하다. 모방은 더더욱 힘들다. 모든 훌륭한 리더는 카리스마를 갖고 있다. 모두 명료한 '왜'를 지니고 있기 때문이다. 바로 자기 자신보다 더 큰 목적이나 대의를 향한 불멸의 신념이다.
나의 '왜'로부터 파생된 '무엇을'이 나의 일이다. 일은 결과이고, 근원은 삶의 목적의식인 것이다.
리더가 아무리 카리스마가 강하거나 영감을 불어넣는 존재라 하더라도 리더의 비전에영감을 받아 이를 실현시키는 사람이 조직 내에 존재하지 않는다면, 즉 시스템과 절차를 이용해 하부구조를 구축하는 사람이 없다면 비효율이 가득할 것이고 최악의 경우 기업은 도산할 것이다.
'왜' 타입은 dreamer, 즉 꿈꾸는 사람이다. 이들은 대다수의 사람들이 보지 못하는 것, 이를테면 미래 따위에 집중한다. '어떻게' 타입은 대부분의 사람들이 볼 수 있는 일에 집중한다. 또한 구조나 절차를 만드는 일, 일을 마무리하는 것에 더 나은 소질을 보이는 경향이 있다.
비전과 사명선언의 차이는, 비전이란 창립 의도와 목적, 즉 회사의 설립이유를 공개적으로 표현한 것이다. 글자 그대로 아직 오지 않은 미래에 대한 그림이다. 반면 사명선언은 그 비전에 도달하기 위한 경로와 핵심가치, 즉 회사의 미래를 창조하기 위한 구체적인 방법을 기술한 것이다. 어떤 조직이든 이 두 가지가 모두 명료하게 기술 되었을 때, '왜' 타입과 '어떻게' 타입 모두 동반자적 관계 속에서 자기 역할을 확신하게 된다. 둘 다 명료한 목적지, 그리고 그것을 향한 계획에 입각해 협력한다. 그러나 여기서 유의할 점은 이것이 지속적으로 제대로 유지되려면 기량과 기술을 넘어서는 그 이상의 것이 필요하다는 점이다. 그것이 바로 '신뢰'다.
'왜'와 '어떻게'의 조합이 가족이나 오랜 친구 사이에서 자주 등장하는 것이 우연은 아니다. 교육을 함께 받고 인생의 경험을 나눈 사이라면 가치관과 믿을 공유할 가능성이 높다. 월트 디즈니, 로이 디즈니는 형제였다. 빌 게이츠와 폴 앨런은 고등학교 동창이었다. 허브 켈러허는 롤린 킹의 담당 변호사이자 오랜 친구였다. 마틴 루터 킹 주니어와 랄프 애버너시는 시민 평등권 운동이 잉태하기도 한참 전 버밍햄에서 목사로 시무했다. 스티브 잡스와 스티브 워즈니악은 고등학교 시절 가장 친한 친구였다.
골든서클의 메가폰이 제대로 작동하려면 명료함이 먼저다. 뚜렷한 메시지가 없다면 아무것도 증폭 시킬 수 없다.
어떤 업계냐, 어떤 시도를 할 것이냐는 거의 대부분 전적으로 우연의 산물이다. 그러나 절대 변하지 않는 것은 그 일을 '왜' 하는가다. 자신이 얼마나 유능하고 실적이 대단하든, 다른 사람들이 도와주지 않으면 아무것도 성취할 수 없다는 것을 알아야 한다. 성공은 팀 스포츠라는 사실 말이다. 신념을 공유하면 위대함은 커질것이다.
테마8
'왜 일하는가' 하는 믿음이 성공과 사람을 불러 모은다 - 신념의 메가폰이 말하는 법
기업이 '왜' 하느냐에 따라 소비자가 구매를 하지 않고 '무엇' 하느냐에 따라 구입하거나 '무엇'층에서 일어나는 모든 일이 회사가 '왜'존재해야 하는지를 분명하게 표현하지 않는다면 소비자에게 영감을 주는 능력은 몹시 혼란스러울 수밖에 없다.
리더의 책무는 바깥 시장에 초점을 맞추는 것이 아니다. 바로 아래에 놓여있는 층 즉, '어떻게'에 집중해야 한다. 리더는 자신의 믿음을 공유하며 그 믿음을 구축하는 방법을 아는 팀을 반드시 만들어야 한다. '어떻게' 타입은 매일매일 출근하여 '왜'를 이해해야 할 임무가 있다. 또한 시스템을 개발해야 하고 궁극적으로 '왜'를 실현할 책임이 있는 사람을 채용해야 한다. 일반 직원들은 회사의 말과 행동이 무엇이든 바깥 세상을 향해 '왜'를 증명할 책무를 가진다. 과제는 이 일을 분명하게 할 수 있느냐 하는 것이다.
'왜'는 언어가 아니라 감정과 의사결정을 통제하는 두뇌영역에 존재한다. '무엇'은 합리적 사고와 언어를 관장하는 두뇌영역에 존재한다.
상징이 의미를 지니는 이유는 우리가 거기에 의미를 불어넣을 수 있기 때문이다. 그러므로 상징에 담긴 의미는 우리 마음속에 있는 것이고, 상징 그 자체로는 아무 효과가 없다. 목적, 대의, 신념이 명료할 때라야 상징은 엄청난 힘을 행사할 수 있다. 로고역시 그 안에 '왜'라는 명료함이 없다면 로고는 그저 로고일 뿐이다. 그것을 누가 보아도 가슴 뛰는 상징으로 변화시켜야 한다.
중요한 것은 단지 '무엇을' '어떻게' 하느냐가 아니다. 더 중요한 것은 '무엇을' '어떻게' 하느냐가 '왜'와 일치하는 것이다. 이 모두가 일치할 때 실행한 일이 진실로 최선이 된다.
테마9
눈 앞의 성취가 아니라 이상적인 성공을 목표로 두라 - '왜'가 흐릿해질 때
우리가 왜 그렇게 부정적으로 느끼는지 이유를 알고 있는 두뇌영역은 무엇이 변했는지 설명하려면 애를 먹는다. 그래서 우리는 규모니 자금이니 가장 잘 볼 수 있는 유형의 것들을 들먹이며 이유를 합리화하려고 한다.
원하는 '무엇을' 추구하여 얻으면 성취가 따라온다. '왜'원하는지 그 이유를 분명하게 알고 추구한다면 성공이 따른다. 성취는 눈에 보이는 요인들로 부터 동기부여를 받지만, 성공은 두뇌의 깊숙한 곳, 즉 말이나 눈에 보이는 무언가로 표현할 능력이 부족한 본능의 영역으로 부터 동기부여를 받는다.
성취 수준이 미약하건 창대하건, 결코 '왜'를 잃지 않고 유지하는 능력이 있으면 소비자에게 영감을 제공할 수 있다.
'왜'를 추구하고 '어떻게'를 책임있게 유지하며, '무엇'이 믿음의 유형적 증거가 되도록 활용한다. 그러나 안타깝게도 우리는 대부분 '무엇을'과 '왜'가 결국 균형을 이루지 못하는 위치에 발을 딛고 서 있다. '왜'와 '무엇'이 나란하지 못한 지점에 도달해 있다. 유형적인 것과 비유형적인 것 사이에 균열과 분리의 조짐이 생겨난다.
창업자의 비전에 영감을 받은 초창기 구성원들은 대부분 전형적인 얼리어댑터의 행동양식을 보여준다.
'어떻게'가 없는 '왜', 다시 말해 체계가 없는 열정은 실패할 가능성이 매우 높다.
'왜'의 명료함이 흐려지기 시작하는 때가 바로 균열이 일어나는 순간이다. 이 지점에서 기업은 큰소리를 낼 수 있을지언정, 더 이상 명료하지 않다.
대기업들이 '기본으로 돌아가자.'는 말을 입에 달고 사는 것도 우연이 아니다. 이런 말을 언급하는 시기는 대개 균열의 조짐이 생기기 직전이다. 그리고 그들의 직감은 대개 옳다. '무엇을'이 완벽하게 '왜'와 평행 하던 때로 돌아가야 한다는 당위는 실제 생존을 위해서도 매우 절실하다. '왜'를 희생하고 '무엇'에 만 초점을 맞추는 방법을 지속한다면, 즉 크기는 커지지만 선명도는 점점 떨어지는 과정을 지속하다 보면 향후 이 기억이 지속적으로 번창해 갈 확률은 점점 더 불확실해진다.
메가폰 바깥에 있는 사람들이 기업의 '왜'에 공감한다면, 그리고 기업이 모든 말과 행동에서 자사의 믿음을 명료하게 전달할 수 있다면, 신뢰가 생성되고 가치는 저절로 인식될 것이다. 그렇게 되면 충성도 높은 구매자는 높은 가격을 지불하거나 불편을 감수하더라도 이런 느낌을 얻고 싶어하는 자신의 행동을 언제나 합리화하려고 할 것이다. 그들에게 시간이나 돈을 희생하는 일은 그럴 만한 가치가 있는 것이다. 그들은 가치에 대한 느낌이 품질이나 특징 또는 쉽게 언급할 수 있는 요소로부터 나온다고 설명하려 들겠지만 그것은 사실이 아니다. 나열한 것들은 외부요소이며 이들이 얻는 느낌은 완벽하게 내부로부터 나온다.
'왜'의 화신인 개인이 최초의 설립이념을 명료하게 설명하지 않고 떠나버린다면 후계자가 앞자서 이끌어나갈 명료한 대의는 남아 있지 않게 된다.(빌 게이츠, 스티브 잡스 후임들을 보라)
창업에 성공한 CEO들은 창업 당시 설정한 대의명분을 실제로 구현해 왔다. 이들의 존재를 지근거리에서 지켜보는 것만으로도 모든 경영진과 직원들이 자기가 출근해야 할 '이유'를 상기할 수 있다. 간단한 말하면, 영감을 받는다.
성공적인 승계는 적절한 기술과 능력을 지닌 사람을 선발하는 것 이상의 일이다. 기업이 창업할 당시의 본래 이념을 믿는 사람을 엄격하게 찾아내는 일이다. 뛰어난 2~3대 CEO는 자기 자신의 미래 비전을 실행하기 위해 책임을 맡지 않는다. 원래의 창업기치를 익혀 회사를 다음 세대로 이끌어가기 위해 맡는다. 그래서 우리는 승계라고 부르지 교체라고 하지 않는다. 그래야 비전의 연속성이 있다.
누군가가 '무엇을' 할 때 '왜' 하는지도 안다면, 사람들은 기꺼이 믿으려고 한다. 하지만 '왜'에 대해 사람들이 명료하게 이해하지 못한다면 '무엇을' 하는지 맥락을 납득할 수 없다. 하는 일이나 의사결정이 아무리 훌륭하다고 해도 '왜'를 명료하게 이해하지 못한 이들에겐 어떤 '무엇'도 훌륭한 일이나 의사결정으로 다가오지 않는다.
테마10
성장과정, 관심사, 열광하는 것, 본능이 끌리는 것에서 출발하라 - '왜'는 어디로부터 만들어지는가
개인이나 조직의 '왜'는 모두 과거로부터 나온다. 개인이나 집단의 교육과정과 인생경험 말이다. 개인이든 조직이든 각각의 '왜'가 있게 마련이다. 모든 기업 혹은 조직은 어떤 이들이 자신이 설정한 '왜'를 자신의 인생에서 증명하기 위해 실행한 '무엇' 중 하나이다.
에필로그
자신의 '왜'를 따르라, 그러면 다른 사람들도 당신을 따를 것이다 - 새로운 경쟁
다른 사람과 경쟁할 때는 아무도 도와주려고 하지 않는다. 하지만 자기 자신과 경쟁할 때는 모든 사람이 도와주고 싶어 한다.
모든 조직은 '왜'로 시작한다. 그러나 훌륭한 조직만이 해가 지나도 '왜'를 명료하게 유지한다. 창업 이유를 잊어버린 조직은 자기 자신을 이기기 위해서가 아니라 다른 누군가를 능가하기 위해 매일매일 경주에 나선다. '왜' 경주에 나서는지 이유를 잃어버린 사람들에게 추구해야 할 목표는 메달이거나 다른 누군가를 앞지르는 것이다. 하지만 '왜'를 잊지 않는 않는다면 조직의 의사결정은 보다 단순해질 것이고 충성도는 더 높아질 것이며 신뢰가 널리 일반적으로 통용될 것이다. 우리의 리더들이 부지런히 '왜로 시작하면 낙관주의가 그득한 세상, 혁신이 번창하는 세상이 될 것이다.
